这是很多中小公司的困扰，很多大平台的 HR 完全没有办法理解到中小公司之痛。如果谈雇主品牌之类玄之又玄的东西简直就是空谈。因为小公司是没有办法和大公司比拼雇主品牌的。

举个栗子，大公司在智联上挂个岗位，简历哗哗的来，而中小企业购买招聘平台，完全是为了在后台搜索简历，再去主动电话联系。

涝得涝死，旱的旱死。

但是招聘又不得不做。该怎么做呢？

我来挖坑了。

1、宣传：定位、经营、推广

首先，应该对企业正确的定位，同时也锚定目标候选人群体，有些企业虽小，或者是当红炸子鸡，在资本市场极其火爆，或者有较为丰厚的利润，又或者员工福利，工作氛围成长空间非常不错，即使是工资不高，也可以追逐一流的人才，在投资风口上的小企业符合这个特点。如果本身企业吸引力不足，就退而求其次，寻找学历，水平相对没有那么优秀的人才，毕竟任何人才都是培养出来的嘛。

其次是需要经营，再小的企业，也可以在所在的区域经营自身的品牌形象。形式很多。有的是在当地和高校形成稳定的关系，即使要的学生不多，也可以给学校提供实习机会或者职业生涯辅导，互惠互利。有的是通过亲友，雇员，同行不断刷存在感，或通过一些免费的网络宣传工具（微信公众号，H5 页面）刷存在感，让企业的故事和文化不断的给潜在候选人形成一种印象，我认识的一家本地地产商在本地的公众号非常有名，有很多与学生，雇员有关的活动和信息总在公号上出现，让候选人感觉和公司的个体与环境不陌生，小而美，才是靠谱的经营方式。这里要特别推荐一下易到用车的微信公众号（易到范儿），其中的运营方式很值得同行学习。

最后是推广，推广是有意的针对公司的潜在招聘对象进行直接的宣传。

拿基层操作人员的招聘举例子，直接把传单发到就近竞争对手公司宿舍楼下。

将广告或软文有意无意发往目标候选人（职员层）比较活跃的社区或者社群。

直接与竞争对手或同类业务公司非 HR 业务的高官在猎聘 / 领英 / 脉脉等社群上建立联系，即使成不了同事，成为朋友也能够及时获取一些其他人得不到的信息。

方法还有很多，注意宣传精准，方法得当，把握尺度。(bu yao bei da)

2、渠道：内推、微渠道、MAPPING。

很多互联网小企业非常注重内推这个招聘渠道，当然，内推还得修炼内功，如果内部员工都不愿意推荐候选人来到公司，那么说明公司本身就已经存在了很多问题，需要 HR 或者管理者先进行干预。

不考虑其他的因素，内推往往都需要激励的方式以促进内退的活跃度和效果。首先需要制订避免勾兑或者腐败的标准（快速入职快速离职），然后可以根据薪酬管理来制定内推激励的方式。

如果管理者（qiong）不愿意以现金激励的方式，那么还可以使用公司的产品或者礼品作为激励，之后再要求使用者上色魔张大妈写篇使用心得，既宣传了公司，又实现了人才推荐，又把样品（canci）品使用出去了，岂不美哉？（被打）

根据全面薪酬管理的原则，有了实物 / 现金激励，就可以有精神激励，可以考虑生活工作平衡类的（半天休假卷，迟到卷，早退卷）；可以考虑荣誉类的（内推徽章或者积分制度）；可以考虑培训类的（内推能力比较高的人，由 HR 培训成为公司的认证面试官,既分担了 HR 的工作，这些培训又提升了他们自身的价值，岂不美哉？）。利用公司本身的平台与价值来交换员工推荐的价值，最终实现候选人 / 员工 / 企业共赢的局面。

微渠道，不同于以往我们在招聘市场常用的 RPO/ 猎头服务商，可以将它定义为移动互联网的职业社交平台，有的是社群，比如一些论坛 / 贴吧 / 圈子，有的是类似领英，脉脉，赤兔这类职业社交圈子，有的是一个一个离散的精英圈子。加入进去，就能够得到同行的支持与帮助（比如招聘兄弟会，高绩效 HR 等等），往往无意间就能获取非常不错的简历以及很多潜在候选人的关注。

最后是 MAPPING ，猎头常用的技巧，实际上，很多小企业都用高薪从猎头公司挖来顾问，在甲方免费做猎头，其实在小公司，MAPPING 一下竞争对手或者同类企业的人员是很正常的事情，因为灵活机动，有些工作就可以自行完成，不需要假手猎头来做。一个很好的招聘 HR 不说对对方公司了如指掌，但是对大牛心里有数还是应该做的到的。

3、氛围：文化定位、实践、传播

谈到氛围，我想让大家看两种类型的小公司：1、公司有零食，健身房，床，允许员工弹性工作，周末还给员工安排 TB 之类。2、公司每天早上有誓师大会，中午吃饭之前会集体打鸡血，996 工作制。

大多数人可能会认为前者是员工理想的工作地点，很多回答也说过，小公司不要过分折腾员工，但实际上，这只是企业对文化的一种定位。

不管怎样的企业，是松散，是独裁，是精英遍地还是群狼战术，这都是企业对文化的一种定位和选择，大多数的企业是为了活下来，为了活下去，只要不违法违纪，企业如何定义自己的文化是老板的事情。在定义文化之后，进行实践，成功的文化实践奉为圭臬，失败的文化实践被摒弃掉或者作为反面教材，最终形成一套能够撼动员工，候选人以及市场的准则。

大家可以看一下华为基本法的实践，不就是这样一个过程？很多任总的名言或者决策也不断被修订。马云也曾经对企业的战略和文化下过一些定义，但是后来也跟随市场的战略和文化的改变而进行了调整。

不少的小企业，比如在知乎上很多活跃的企业就是这样玩的，管理者为企业文化定下基调，这个调性在知乎这个社群上吸引的是对这个文化认同的程序员，那么他们就不断强化这种观念，不断的将员工的个性凸显出来，这样传播就有效了。

而每天在门口誓师的小企业，一样有他们的生存之道。他们的方式更加简单粗暴，直接把真金白银发到朋友圈里，放到同行圈子里，让雇员了解到，只要在公司拼命，就能赚钱。这种传播也非常的直观。

我的看法是，随着社交网络的发展，企业的管理者需要更有公关意识，行动更敏捷，对于文化的观念越发清晰，才能够应对各种突如其来的影响和危机。

基本上就是这样。