一共三个部分，说说我对 FAB 的尊敬和看法。

一、FAB 是一道靓丽的风景线

先得承认，FAB 是我在电商毫无创意竞争的时期，看到的最靓风景线。2012 年，国内开始热炒 FAB，相信大家是看到了一点不同竞争手段后的兴奋所致。

趣玩在 12 年底也想过 FAB 这个模式，我们做了以下研究：

1、连续跟踪了一个礼拜 FAB 的新品，并与 AMAZON 和 EBAY，ETSY 进行比较，发现 85%的商品 FAB 都是唯一，这显然对用户有极大吸引力。

2、当时大部分商品都是大件点的东西，小型家具，装饰物，或者服装，完全没有品类概念，模仿者想要做的话，想想都头大，大平台更是不会关注过来，这就获得了成长的空间。

3、每天产品数量比较有限，图片精美，比较容易快速决策，要或不要，由于都是单品模式，站内产品的互斥几乎等于 0，站外有没有可比性，转化率有保障。

综述：当时美国虽然电商已经很发达，创意商品闪购的鼻祖 WOOT 也早已被亚马逊收购，但一个文化上自信心极强的民族，居然没有一个设计类电商网站，ETSY 小文艺根本代表不了主流社会的需求，和 FAB 上售卖的东西相比，ETSY 就是给屌丝用的，FAB 才是高富帅白富美的天堂，既提供了丰富的商品，还告诉你卖完不再有，这让人心动。至于什么邀请发钱，同性恋社区营销，这些都是雕虫小技，和 FAB 在产品上取得的成就相比不值一提。

二、学习中质疑 FAB

中国在 2012 年也浮现出不少学 FAB 的网站，当时趣玩也做了深度学习，甚至做了个闪购的版本，当时趣玩从 8000 多个 SKU 中选了 2000 个左右气质和 FAB 模式最为接近的产品，在用户中做了 A/B 测试，结果购买情况和之前并无差别，相反，由于这些产品曝光周期太短，供应链上处理起来极其麻烦。

我们从供应链角度梳理下来，对 FAB 的运行模式产生了几个疑问：

1、既然 FAB 让这么多小众设计师都产生了信心，有什么手段阻止他们去 AMAZON 开店呢？

2、如果我是设计师，在 FAB 上纵然卖得好，但一两周就下线，即使是后来长期销售，也无法得到最好的位置，由于 FAB 的模式不是店铺制，FAB 又不愿意背负库存，下架的商品退给我，我怎么办呢？如果不退，又不卖，我又拿不到钱，也很坑爹。

3、更可怕的是，用小众的手段把高富帅拉进来，但吃了几口小菜，这些人长期的消费仍然是 LV，AMANI，ALESSI，你是满足呢，还是不甩他呢？如果不甩他，极有可能就像 ETSY 靠拢，搞了快 10 年，价值才 1 亿美金，流水还不如 FAB 两年的高。如果趋同于用户，那用什么去和 AMAZON 拼体量呢？

综述：一切的根本还是货源，但货源不是一锤子买卖，只有能通过某种手段长期保持货源优势，才谈得上建立起了供应链，而供应链的运作要满足各方面的利益，才能长期发挥作用，一生二，二生三，三生万物，快速复制，长效动力。国内有些人来问我对 FAB 的看法，尤其是投资人，甚至是投资了 FAB 的投资人，我都问他们一句话，你能跟我说明白 FAB 怎么玩供应链么？没人说得清楚。我曾经看到 FAB 融了 1.5 亿美金，说到用途时，其 CEO 正式讲到了要做好供应链。相信他当时已经被这种快速迭代的运作模式搞得非常头大，1.5 亿美金，对重仓式的供应链，真的太————少了。

我猜想，这样的供应链，需要解决设计师的备货数量与供货周期，流量分配机制，退货和利润分配机制。对国内很多平台来说，这个容易，有大量供应商垫底，谁管你死活。很多设计师都是情绪动物，一高兴就去旅游了，谁屌你发不发货，这种统一性太难做到，和商人模式的供应商相比，这群人太难伺候，要搞好了，就能和 AMAZON 分庭抗礼。

三、FAB 的问题出在供应链上吗？

也是也不是，如果作为一个没有伟大梦想的公司，融了这么多钱，把库存搞好，不要扩张这么快，和设计师找到利益机制的平衡点，完全可以很赚钱。但 FAB 显然不止是要这样，这就面临商品销售方式和供应链模式冲突的问题，实际上 FAB 是崩溃在商业模式建设上，用原有的模式继续扩张。

我在 2013 年中旬又数了数 FAB 的商品，到现在为止 FAB 改版的次数我已经数不清了，但当时，右下角有个“BEST SELLER”的列表，一共 10 个品牌，其中还有 ALESSI，我都去 AMAZON 做了下比较，很不幸的是，其中 8 个品牌在 AMAZON 上，都有不止一家供应商在销售，而且大多比 FAB 便宜。这只能说明 FAB 在商业模式方面，在 AMAZON 面前，完全没有门槛，或者说 FAB 选择了一条无法避开 AMAZON 的商业路径，这就必然血流成河了，而且流血的还不是 AMAZON，充其量是上面的小商家，或者设计师自己的利益转移。

综述：FAB 的根本问题，我认为是出在成长到一定阶段，没有选择正确的商业模式，比如切换成平台模式，把供应链上的痛苦转移给上游，但在供应商的选择和控制上，可以和 AMAZON 一战。FAB 现在开始全力做自有品牌，更是一条不归路。这种错误，在中国电商圈更是比比皆是。而及时调整的唯品会，聚美优品，都野蛮生长。电商处于互联网和传统行业的切口，更面临移动互联网风起云涌，入口模式，购物模式，配送模式，支付模式，都在快速变迁，任何一个变迁，都可能拖死一大批电商，就像在移动的梅花桩上跳舞，绝对没有一招鲜吃遍天的可能。

四、CEO 该做什么

成为一个典型案例也并不容易，很多公司从开张到倒闭，都没有人关注过。能从 FAB 成长衰落的过程中学到东西，才不枉自来电商圈走了一遭。

这个过程中，我们看到很多有趣的事情。比如 FAB 的 CEO 前后分别有几篇很有意思的经验和反省，成功时是 57 条经验，90 件事，然后是 16 条反省。当时有些朋友奉为圣经，不止一个人给我转发 57 条经验，这些话很多并没错（因为好些也是拾人牙慧），但我觉得相比这个 CEO 把 57 条经验扩展为 90 个建议，选好其中 2-3 条，专注，透彻的执行下去更有意义。而后的 16 条反省我认为更像是墓志铭，当一个 CEO 面临巨大挑战时，还不是玩命关注业务本身，而是在搞一些哲学式的心灵鸡汤管理箴言，几乎就无药可救了。

对创业者而言，别人说什么永远不是最重要，专注你自己看好的东西，成功和失败的时候都不要骗自己，FAB 可能就差这么一点点吧。