事实上，能让人在工作场所产生压力感受的，在我近些年来进行的访谈和项目管理过程中，绝大多数的都不是“个人的问题”，而是被访谈人口中的“管理的问题”“客户的问题”和“组织的问题”。

想要剖析到底是什么导致了压力，如果你是针对一个花了钱的企业进行项目性的服务的话，心理咨询师的工作方法就稍微有些不适用。心理咨询师更致力于解决每个人个性化的问题，而身为培训师，我更关注某个群体面对的共性压力。

因为在为企业提供心理服务的项目中，打进电话来预约心理咨询的永远是相当少数的员工——但这并不意味着其他员工干工作没压力。不是压力大到不找心理咨询师就不行的人，才是值得心理学去帮助的人。

但是，传统的压力管理方法、尤其是在组织培训中与压力管理相关的理论基础——实在有点简陋。

也许你也上过公司给安排的“阳光心态”与“压力管理”一类的课程，平心而论一下，你觉得管用的程度能有多深？因为我见过的绝大多数的压力管理课程，其框架结构还建立在老旧理论的基础上。不分析人群，上来就针对症状开整。

第一个就是指哪打哪的要求—控制模式（Karasek, 1979）。这种压力管理的方法的逻辑简单粗暴：你工作中有导致压力的元素，你离这个元素远一点就是了。如果你不能离开，就要正确应对由这个元素导致的负面感受。

这句话的前半部分完全没有实操意义：我是个火车司机，我最大的压力是频繁倒班加班带来的。我每三天就要有一个通宵耗在司机室里，我好困好累还很焦躁。按照这个理论的前半部分，你除了辞职你就没别的办法跟这种要求保持距离了吧？而你如果躲不开它，那就要潜心研究怎么应对由此而生的压力，该求助求助，该自我压抑就自我压抑。

第二个稍微好一点，带有十足的行为主义色彩，付出—反馈—失衡模式（Siegrist, 1996）。按照这个理论的解释，压力来自于在工作方面付出与反馈间的失衡。付出太多，但是感觉三脚踢不出个屁来，组织没有响应与回力，压力由此而生。比如这个 10086 的话务员，带着服务客户的心态接电话，但是总会挨骂，犯错的未必是他，但是他是那个挨骂的，还不能接电话。这就是一种付出跟反馈的失衡。想要解决压力，从这个模式的角度上讲，就两个办法：要不员工想办法减少付出，作为客服你接了电话你先骂客户，不要给他骂你的机会；要不组织想办法改善反馈，接到一个投诉电话就提供大量奖金。不难发现，这两条路子其实都没什么可操作性。很多岗位与职业的挑战是与生俱来的，减少付出提升反馈对于不少工作来说，往往意味着这工作就没法干了。

现在我比较推崇的，分析组织内压力源和应对策略的，是职业压力分析方面的的第三代产品：工作要求—资源模型（Job Demands-Resources model, JDR; Bakker & Demerouti, 2007）。

这个模型只分析持续性工作压力，比如客服人群面对的问题客户压力，比如帝都不少白领面对的通勤压力，比如很多销售类岗位面对的绩效考核压力。所以，非持续性工作压力将不再出现在下面的具体分析之中。“今天我不高兴，怒从心中起，跟老板打了个架”这是非持续性压力，“我跟我的上级长期失和，他一直都在给我穿小鞋”这是持续性工作压力。

旧有的压力管理理论，要求人们规避压力源进而去除压力所带来的负面情绪，这种“硬碰硬”的减压方法是缺乏可行性的。但是 JD-R 模型将工作中的众多要素划分为两类，一类是工作要求：工作时所必需投入的生理及心理资源，比如身体劳累与认知消耗。另一类是工作资源：指个人拥有的资源以及工作提供的生理、心理、社会或组织的资源，比如薪酬、工作自主性、职业的社会形象。当工作要求超出个体的承受能力时，生产状态会受到负面的影响，而足够充裕的工作资源会产生相当的激励效果，改善生产状态，甚至增进工作意愿（Meijman & Mulder, 1998）。

通俗点说，工作要求就是工作从你身上夺走的，工作资源就是工作为你提供的或者你自己有的，前者与工作压力呈正相关，后者与工作压力呈负相关。二者对工作中的情绪感受同时施加影响，人们可依托其中的此消彼长来维持良好的工作状态。

你的压力可能是某个工作要求过高导致的，相应的，提升工作资源或者降低其他的工作要求，就有助于改善压力感受。很多人的压力大，很大程度上是失衡导致的，而不是某一个挑战有多么的让人挠头。

我曾经做过的一个项目，客户跟我对接的人实在太让人不爽（工作要求高），但是项目是个很有前瞻性与开拓性的项目（工作资源高）——所以我的感受也还好。

第二年，客户没变，对接人也没变（工作要求高），但最终选定的方案水的一塌糊涂，成交报价也不怎么好看（工作资源低），所以这个项目给我带来的感受越来越不好。不过好消息是当时我正与我的老婆处于热恋期（高权重的工作资源高），所以倒没怎么影响我的感受，稀里糊涂把一年项目对付过去了。

我争取用一句话，尽量充分地说明常见的工作要求和工作资源。

• 工作要求
• 工作负荷：有的人 todo list 一大串，会议安排一大堆，案头等着干的活儿摞成山，这就是工作负荷。
• 组织管理：就是当领导的苦衷，“人心散了，队伍不好带了”的压力。
• 工作要求变化：现在的工作流程和方式方法好好的，突然有要求更改，破坏了工作习惯与节奏。
• 角色冲突：我曾经是一个项目经理，但是我们领导却让我去给公司宣传片做视频。
• 角色模糊：我的名片上虽然印着“XX 经理”，但我天天这个部门帮帮忙，那个部门参与参与，最终我都不知道我自己干了些什么实际工作。
• 决策要求：我有选择焦虑，我连午饭吃什么都纠结，我做工作上的决定怎么会不难受。
• 工作单调：我二十年前就干这个，二十年后还干这个！没转岗没升职没加薪。世界这么大，我想去看看。
• 工作专注：急诊科医生、警察以及众多被要求二十四小时不能关机的同志们，你们辛苦了。
• 学习要求：我的压力来自于我总是要参加考试，考不过影响绩效。（很多公司的客服岗位需要频繁考试，以确保足够精准正确地提供服务信息）
• 工作认同：前几天招扛尸工的广告，为什么薪酬开那么高？很大程度上是因为工作认同这一工作要求上的问题，需要靠工作资源来加以补充。
• 工作家庭冲突：啊终于结束了我驻外两年的工作，两年没回家了，这次终于能回去看看刚满月的儿子啦！
• 工作资源：
• 尊重与认可：企业为什么要发奖，五一为什么要评劳模，领导为什么要时不时鼓励员工，其中的秘密，请参照自我效能感词条。
• 薪酬回报：我工作压力那么大，你起码每年给加点儿薪吧？
• 职业发展：你看都加薪了，要不咱再升下官吧？
• 能力提升：“我干这个工作不是为了钱，而是为了提升自我！”
• 工作自主化：在工作方面，可以我的地盘我做主。
• 上级支持：“我上面有人！”
• 同事支持：上班就像混黑社会，大家处的是兄弟。
• 团队和谐：白天八小时陪这些人，晚上八小时陪老婆，如果陪地都是一样的高兴快乐，那还挺不错的。
• 家庭支持：在我的身后，还有我的夫人与孩子在支持着我！

总体上，JD-R 模型里面所囊括的主要内容，应该就是上面这些了。

这一模型由于能够被明晰地解构，已经成为我为企业提供顾问工作中的一个有力工具，而依次提供的咨询建议，在组织层面上也比传统的压力管理模型具有更强的实操性。

在个人原因之外产生压力的原因，大抵如是了。

不过，JD-R 也有它的问题：

• 虽然这一模型在大型工业化企业里的良好适用性已有定论，但是相关理论仍然缺乏在我国文化背景下的具体研究。
• 虽然已经验证 JD-R 对于改善个体的情绪以及提升小型组织的生产效能有显著的作用，但是该模型对于较大规模组织结果的具体影响研究不足，限制了这一理论在我国不少巨型企业级别的管理中提供参考的科学性。
• 本模型过于强调了宏观环境对职工的影响，其提供的管理方法虽然有对人的广泛适用性，但是个体之间的程度差异缺乏参考数据。